2020.12.17

界面新闻|超九成土储在一二线,禹洲集团超额完成千亿目标

  • 发布者:禹洲集团
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记者 | 马一凡

一直坚持规模、利润、风险“三驾马车”平衡发展的禹洲集团(01628.HK),在今年12月初累计合约销售突破1000亿元,正式晋级“千亿俱乐部”。

在禹洲的天平上,稳健才是最重的砝码。过去几年,和大部分中型房企不同,禹洲一直不愿牺牲利润和安全去换取规模。最终,这种稳健风格让禹洲在震荡时代迎来机遇。

2020年不同寻常,年初疫情给各行各业带来了巨大的挑战,房地产行业更是如此。而且,国内外经济政治形势错综复杂。

克而瑞数据显示,今年前11个月,百强房企单月业绩增速已连续4个月下滑。

近两年涌现的“千亿新贵”锐气少了,部分去年表现强势的“新千亿”“准千亿”房企今年房企都面临着增速明显下滑的局面。下半年,部分房企打响惨烈的折扣战。过去无往不利的传统做法,一时间失效了。

市场严峻形势下,禹洲却逆势崛起。

今年前11个月,禹洲集团合约销售额达到986亿元,同比增长47%,增速在TOP50房企中位居前列,今年12月7日,禹洲公告合约销售额破千亿。

禹洲之所以在今年表现突出,和过去打下的基础是分不开的,记者了解到,禹洲一直坚持深耕布局一二线城市、高效率运营、注重产品力,所以才能厚积薄发。

前瞻性布局迎来收获期

由于市场环境变化,三四线风险大幅攀升,一二线市场的稳健度愈发彰显。而禹洲一直坚持布局一二线城市,截至目前一二线土储占比超过90%。

禹洲近几年的快速成长,正是得益于其前瞻的战略。

2017年,禹洲提出新的发展战略:区域深耕,全国领先。

区域聚焦深耕,就是在区域内聚焦资源——做深做透,这是提高产能和费效比的最好手段。

在聚焦深耕战略下,目前禹洲实现长三角、海西、大湾区、京津冀、华中和西南6大区域、37城的布局,土储中90%聚焦一二线。

4-6月份以来,一线和二线城市复苏超过预期。第三方机构数据显示,4月份以来一线城市整体环比成交上升高达45%,二线城市环比成交上升48%,比如上海,上升增长了60%,北京广州也超过50%。

禹洲在2019年新增的35块地,成为今年销售的主力。其中95%的地块都在一线城市、二线省会级城市以及准二线城市,如上海,合肥,南京,苏州,无锡,杭州等。

这些土地投资在今年看到了成效。

3月,禹洲实现合约销售金额57.17亿元,同比上升11.7%;4月,禹洲实现合约销售金额96.27亿元,环比增长68.39%,同比增长87.41%;5月,禹洲销售同比涨幅超过1倍,并创下历史新高,合约销售金额达到107.51亿元;6月,禹洲合约销售达到121.1亿元,同比增长达到68.6%。

禹洲深耕的长三角都市圈,在上半年贡献了268亿元的合约销售,占比达到62%。在苏州市场,禹洲进驻不到3年时间,单城销售就突破了一百亿销售规模,成为禹洲第一个百亿销售的城市公司。在合肥,也在10月底成功突破100亿,成为禹洲的第2座百亿级城市。

在长三角地区迅速恢复、一二线城市保持坚挺这两个因素叠加下,禹洲的业绩逆势恢复并呈V型反弹之势,证明了一二线城市区域深耕战略的成功。

为什么禹洲有这样的战略布局?因为这种6大城市群布局是千亿房企布局的主流核心区域;37城都是这些核心区域的核心城市;这种布局,与禹洲的“稳健”不谋而合。

过去26年,禹洲从厦门出发,稳扎稳打走向全国,在2000年后连续10年位居厦门楼市第一名;在以厦门为核心的海西区域站稳脚跟后,禹洲开始外拓,2004年来到上海,在上海站稳脚跟后,又以上海为支点,开拓合肥、杭州、苏州、南京、宁波等;2006年来到天津,在天津站稳脚跟后,又以天津为支点,开拓唐山、北京、石家庄等。

在一个城市站稳脚跟,再以此为支点向外拓展,稳扎稳打、步步为营,这种稳健的发展思路,贯穿于禹洲过去26年发展历程。

禹洲的稳健,也从财务指标可以体现。截至2020年中期,禹洲实现总收入140.69亿元,较去年同期上升20.36%,创下历史新高;录得毛利润32.76亿元、录得归母净利至10.19亿元;剔除非现金调整后的毛利率为27%,处于稳健合理水平。

负债方面,净负债率同比下降9个百分点至63.7%;上半年的加权平均融资成本为7.22%,维持在合理的水平。

禹洲一年内须偿还的有息负债约为222.5亿元,而同期手握现金约429.68亿元,现金短债比达2.49倍,远超行业平均水平。

千亿之后更重视产品提升

今年,禹洲还发生了一件大事——入驻深圳总部,启动上海深圳双总部战略。

2017年,在上海总部落地后,禹洲重新搭建了管理体系,建立集团总部——区域公司——城市公司3级体系,给予区域公司足够的权限,最大限度的激发区域公司和城市公司的活力。总部落地上海后,吸引了一大批高水平的专业人才的加盟,也为后续禹洲在上海,在长三角站稳脚跟打下坚实基础。

与此同时,禹洲还进一步做强做精集团总部,总部各职能条线在提升专业能力的基础上,全力服务好区域、城市公司。

正是基于组织的蝶变,长三角逐渐成为禹洲业绩的重要支撑,禹洲也将其在长三角的成功经验复制到其他区域。

2020年初,禹洲集团又在原沪苏区域、浙皖区域的基础上,裂变整合为东部区域、江苏区域,不断优化组织,激发一线活力。

而随着以上海为核心的长三角区域的高度成熟、稳定,禹洲于2020年6月正式入驻深圳禹洲广场,启用深圳总部,上海深圳双总部战略正式落地。此外,还成立了西南区域。

除了进行组织变革,禹洲还构建了以价值创造为核心的大运营驱动体系。

禹洲以“项目”为公司经营的最小操作单元,建立从产品本身到管理和服务的可复制化,标准化解决80%的问题同时,授权下放,集中力量解决20%的疑难问题和特殊事项。

从投资标准卡位开始,禹洲坚持“战略+市场+财务”漏斗原则,强抓客研,强控定价、成本、投资回收期、利润率等几个核心指标,实现了投营一体。

行业下半场,增量大概率见顶,企业规模不再具有决定性意义,而创造价值、具备盈利能力则成为企业的核心能力。

禹洲虽然是一家闽系房企,但在香港上市,在管理风格上,更推崇香港地产公司低负债、高盈利、高派息的发展模式,即平衡规模、利润、风险“三驾马车”齐头并进、稳健发展。

这正与禹洲追求百年企业的目标不谋而合。千亿之后,禹洲将在房住不炒的基调下更加重视居住体验的提升,坚持以利润为导向的“适度高周转、极致产品力”,通过产品和服务的提升为美好生活赋能。


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